¿PROTOCOLO O PROGRAMA ESTRATÉGICO FAMILIAR?

09 Nov ¿PROTOCOLO O PROGRAMA ESTRATÉGICO FAMILIAR?

Queridos emprendedores y familias empresarias,

Para abordar e que proponemos en este post quisiera partir de la premisa sobre la razón de ser de la empresa familiar. Sin duda, la continuidad transgeneracional.

Partiendo de este presupuesto cabe concebir a la empresa familiar por su sesgo diferencial: el deseo de trascendencia en torno a un proyecto y unos valores compartidos que conforman el legado familiar. Con este sentido de legado resulta más eficaz dar un sentido trascendente a la empresa familiar. Porque el legado familiar se nutre de patrimonio, económico pero también socioemocional, propiedades, actividades empresariales, y, además, una cultura que se ha ido creando a través del hacer de la familia empresaria a lo largo de los años y unos valores que acaban por configurar la singularidad de cada familia. Gestionar en clave de legado es sustancial para edificar un proyecto familiar de mirada larga.

Con estos fundamentos, cualquier herramienta que se ponga a disposición de las familias empresarias debiera, a mi juicio, facilitar ese sentido trascendente.

A lo largo de las últimas décadas se ha otorgado al protocolo familiar un protagonismo central en la gestión de empresas familiares. Haciendo un ejercicio reciente de búsqueda de información sobre el protocolo de familia, me encuentro con frecuencia planteamientos de protocolos con contenidos como los siguientes:

• Regulación de los aspectos relativos a la disposición y administración de las acciones/participaciones de la Empresa Familiar.
• Régimen de derechos y obligaciones inherentes a la condición de miembro de la familia.
• Definición de la política de contratación de familiares en la Empresa Familiar y su retribución
• Establecimiento de las normas que regirán la sucesión entre familiares

Honestamente, me parece que esta concepción del protocolo, de contenido eminentemente jurídico, no alcanza para favorecer ese sentido de legado al que apelo cara a dar continuidad al proyecto familiar. Me parece que ofrece una visión parcial y de luces cortas. Creo que estamos experimentando una desvirtualización del concepto, una banalización de los procesos que dan lugar al protocolo y una simplificación de su alcance muy alejadas de su concepción original desarrollada en los primeros 90 por eminencias en esta materia como los Profesores Miguel Angel Gallo, de IESE, y John Ward, de Kellogg School of Mangement.

En esta visión empobrecida de los llamados protocolos hecho a faltar elementos fundamentales para la agenda estratégica de las familias empresarias. Cito solo algunas cuestiones:

– Cómo vemos la empresa familiar a 3, 10 o 25 años? Queremos hacer crecer los negocios de la familia? A qué tasa? Diversificación, sí o no? Queremos seguir todos juntos? Nos sentimos todos comprometidos con el proyecto definido y con las consecuencias derivadas del mismo?

– Cómo van a afectar los profundos cambios del entorno a nuestros negocios? Cómo deberíamos ir trabajando lo procesos de transformación empresarial para estar en condiciones de seguir siendo competitivos en escenarios radicalmente distintos?

– Quién o quienes van a liderar la gestión de la familia? Qué recursos vamos a poner a disposición de este importante objetivo?

– Cuáles son los valores que tenemos como familia empresaria y que nos gustaría que formen parte de la manera de gobernar y gestionar los negocios de la familia?

– Cuáles son las expectativas futuras de los miembros de la familia empresaria? Qué tipo de familia empresaria querríamos ser?

– Cómo educar a las siguientes generaciones, en conocimientos, habilidades y valores?

– Cuál va a ser nuestra acción filantrópica de contribución a la sociedad?

– Cómo queremos estructurar nuestro gobierno corporativo?

Estoy viviendo cada día conflictos agudos entre miembros de familias empresarias que estaban supuestamente “protocolizadas” con esa perspectiva más táctica que estratégica. La ausencia de un debate profundo, abierto y constructivo sobre la visión de largo plazo y los roles que debieran jugar los diferentes miembros de la familia acaba generando problemas tiempo después. Problemas, por cierto, de consecuencias dramáticas muchas veces porque dañan a la empresa, pero mucho más las relaciones familiares.

Ante esta tesitura, prefiero sugerirles a las familias empresarias con la sana ambición de consolidar un legado desde el que proyectarse hacia el futuro, que trabajen en el desarrollo de verdaderos programas estratégicos familiares. Programas que, insisto, tienen calado más profundo que esos simplistas modelos de protocolos que tanto abundan.

Tan importante como las denominaciones y los alcances de las herramientas son los procesos. Por eso, recomiendo que el trabajo de definición del programa estratégico familiar debe arrancar con la creación de un espacio formal de reflexión y decisión sobre asuntos estratégicos, que son trascendentes para el futuro de la familia empresaria y de sus empresas. Cada familia debe elaborar su propio programa estratégico en función de un amplio número de factores que constituyen su singularidad.

El programa estratégico familiar deberá contener ese clausulado jurídico típico de los protocolos tradicionales pero debe, por supuesto, agregar otras decisiones de altura como las que se apuntaban líneas atrás. Es momento para hacer un ejercicio con perspectiva de largo plazo porque precisamente esa mirada amplia supone otro hecho diferencial de una empresa familiar.

Por otro lado, en mi concepción del programa estratégico familiar obliga a ser muy activos en el período que se abre una alcanzado un acuerdo entre los miembros de la familia empresaria. A las decisiones establecidas hay que darles vida. Para ello hay que crear los órganos de gobierno pertinentes de familia y negocio encargados de velar por el despliegue de las acciones que forman parte del programa. Trabajar en un programa estratégico para que se convierte en papel mojado es un ejercicio estéril.

Y como corresponde a esta sociedad del cambio, el programa estratégico familiar debiera estar también sometido a revisiones periódicas a través de los mecanismos pactados a tal efecto.

Los retos extraordinarios que acometen hoy las familias empresarias obligan a sofisticar sus herramientas de gobierno y gestión. Por eso abogo por construir programas estratégicos de familia que implican una visión holística y global. Nacidos tras vivir auténticos “momentos napoleónicos”. Con aproximación jurídica, por supuesto, pero también con un enfoque estratégico claro. Y con apoyo de cualquier otra disciplina que pueda resultar de ayuda a ese gran objetivo que es la continuidad a través de las generaciones.

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean…