EL CEO EN LA EMPRESA FAMILIAR

11 Feb EL CEO EN LA EMPRESA FAMILIAR

Queridos emprendedores y familias empresarias,

Ser el máximo ejecutivo de una empresa  (CEO en su acepción inglesa cada día más comúnmente aceptada) no es tarea fácil. Si además pensamos en un negocio de familia creo que la tarea es aún más compleja.

Si el CEO es miembro de la familia tiene que sobrellevar todo el peso que supone la responsabilidad de gestionar un legado familiar, una historia, unos valores, un patrimonio, unos estándares de vida, …. Si además es continuador siempre late en la atmósfera la comparación con el predecesor o predecesores, generalmente emprendedores de raza que han hecho crecer mucho la compañía.

Si el CEO es no familiar, y, sobre todo, si es la primera vez que la familia decide ponerse en manos de un CEO atraído del mercado, también hay una inmensa responsabilidad fruto de una cierta, o evidente, desconfianza que siempre acompaña estos procesos. Se explicite, o no. Hasta que el CEO logra granjearse la confianza de la familia, resultados mandan, hay que llenarse de paciencia.

Pensando en una compañía que ha alcanzado un nivel de madurez organizativa el CEO va a recibir mandatos de dos órganos de gobierno. Por un lado del Consejo de Administración desde donde se va a pedir al CEO la ejecución a satisfacción del programa estratégico definido. Por otro, desde el Consejo de Familia se va a solicitar al CEO que no deje de velar por los valores y por los intereses de la familia propietaria. En suma, un puzzle complejo que exige enormes dosis de inteligencia emocional y empatía para tratar de crear escenarios de consensos continuamente. Habrá que olvidar muchas veces los pensamientos cartesianos que automáticamente concluyen que es la línea recta la opción más apropiada para unir dos puntos. La vida en las empresas familiares acostumbre ser un poco más compleja. ¿Verdad?

Por si fuera poco el clima de los negocios se ha sofisticado enormemente. Todo apunta, que va a ir a más en el futuro. Globalización, transformación digital, reputación y diplomacia corporativa, competitividad, diversidad, innovación,  atracción y retención de talento, ciberseguridad, gestión de stakeholders, creación de valor,  ….. Son algunos de los desafíos que están en la agenda estratégica de los CEO de nuestros tiempos.

En definitiva, los CEO de empresas familiares van a tener que manejarse con un equilibrio muy sutil para combinar sabiamente valores tradicionales, que han permitido situar al negocio en posiciones privilegiadas de competitividad, con la necesaria innovación adaptativa para atender un tiempo nuevo. Ha cambiado el contexto y con ello deben evolucionar modelos de negocio, estrategias o estilos de dirección.

Analizando casos vividos de desempeños exitosos me parece que hay tres capacidades muy críticas que deben acompañar a la actuación del CEO de empresas familiares.

Por un lado está su capacidad para dotar a la organización de una visión muy clara. Cuanto más sencilla y contundente sea la estrategia y el modelo de negocio, mejor. Claro que la construcción de esa visión pasa por ampliar mucho el perímetro de análisis fruto de convivir en un entorno particularmente poliédrico y dinámico. Son múltiples los factores que hoy inciden en la gestión empresarial. Parar y pensar. Momentos napoleónicos.

Decididamente el CEO debe ser hoy un gran transformador. Las empresas familiares actuales deben salir de la endogamia que las envuelve en ocasiones y tomar conciencia que necesitan profundas evoluciones. Ya hemos hablado múltiples veces en este blog del concepto de Empresa Familiar 3.0. Integrar lo digital en la estrategia de negocio es importante pero esto, desde mi particular perspectiva, debe hacer parte de una gestión de la transformación implantada con visión holística, como corresponde a la posición del CEO. No se trata solo de vender on line, que también, sino de cómo han de evolucionar las personas dentro de la organización, cómo presentarnos al mercado para ser atractivos al talento que nos puede ayudar a mejor adaptarnos a este tiempo nuevo, cómo hacerlo sin perder nuestra esencia,….

En definitiva, todo esto pasa porque el CEO ejerza un fuerte liderazgo, Liderar para conseguir que todo lo que tiene que pasar, definitivamente pase. El ejercicio del liderazgo en organizaciones que van adquiriendo tamaño debe ser un ejercicio de responsabilidad compartida. El CEO debe rodearse de una guardia pretoriana que el ayude a que su mensaje de cambio y transformación permee hasta el último rincón de la organización. Aunque, al final del día, cuando hay que exigir responsabilidades, todas las miradas se van a concentrar en el CEO. No nos engañemos.

Esta sociedad del cambio que transitamos demanda un CEO que ejerza un liderazgo emprendedor. Con clara visión que anticipe tendencias. Gran orientación a cliente y resultado pero también concernido por la creación de valor compartido para todos los stakeholders si queremos construir un proyecto que trascienda generaciones. Un CEO que para sus equipos sea inspiración, motivación y ejemplo, más allá de llevar, o no, el apellido de la familia fundadora. Nadie dijo que fuera tarea sencilla,

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean…