04 Jul CADA FAMILIA ES UN MUNDO, CADA EMPRESA UN CASO
Queridos emprendedores y familias empresarias,
Basta tener un contacto fluido con el ecosistema de la empresa familiar para entender que, como reseña el título, cada familia y cada empresa son singulares. Muy singulares.
He participado a lo largo de mi carrera profesional como profesor en muchos programas de formación para asesores de empresa familiar. Siempre mis primeras palabras son para enfatizar que ésta es una tarea muy artesana. Al menos, así lo entiendo yo desde una perspectiva de generación de confianza y aportación de valor. Ambos objetivos están íntimamente conectados.
Por diferentes, lo son hasta sus objetivos.
Hay familias que tienen claro que su deseo es trascender generaciones. Otras, valoran un venta de la empresa en un horizonte temporal cercano.
Hay familias que inequívocamente ven la empresa como una fuente de trabajo para todos los miembros de la familia. Otras, entienden que es mejor rodearse de talento ajeno y que la familia ocupe posiciones en los órganos de gobierno y en la altísima dirección.
Hay familias que prefieren que el negocio sea repartido de manera equitativa entre todos los miembros de la siguiente generación. Otras, prefieren que los negocios sólo los hereden quienes se han dedicado a trabajar en ellos.
Hay familias con proyectos empresariales muy ambiciosos, que incluso contemplan procesos como las diversificaciones u operaciones corporativas, incluso acabar cotizando en los mercados de capitales. Otras, son muchísima más conservadoras.
Lo que sí conviene es definir bien estos objetivos y, a partir de ahí, ser muy consistentes en la tarea. Que la familia comparta el propósito, sin fisuras. Por ejemplo, si optamos por una venta pareciera lógico centrar esfuerzos en robustecer el EBIDTA como mecanismo de obtención de un mayor valor en la transacción. Mientras que si queremos llevar la empresa a la bolsa habrá que, además apostar por un importante crecimiento y rentabilidad, consolidar un sistema de gobernanza con los más altos estándares pues ese será un requisito inherente a estos procesos.
También surgen evidentes divergencias derivadas de la situación actual de la familia y sus negocios. Poco tiene que ver una familia en quinta generación con inversiones empresariales en sectores maduros y tradicionales de otra en segunda generación con un solo miembro de segunda generación al frente de un negocio tecnológico en pleno booming.
En el primer caso es posible que un proceso de consolidación sectorial esté en el horizonte. Por ejemplo que algún miembro/s de la familia pueda optar por ir recomprando acciones a los minoritarios y una vez adquirido un paquete de control abordar alguna estrategia de construcción de un campeón sectorial.
En el segundo no es de extrañar que todo el foco de la acción de gobierno y gestión se centre en aprovechar el “momentum” para experimentar un crecimiento exponencial del negocio.
Es cierto que podemos definir algunos asuntos que se aconseja formen parte de la agenda estratégica de la familia y de la empresa. Sin ánimo de ser absolutamente exhaustivos podemos citar algunos:
- Cohesión familiar
- Formación de accionistas y futuros accionistas
- Definición de las expectativas de los miembros de la familia
- Estrategia familiar, empresarial y patrimonial
- Gestión del talento
- Gestión de la comunicación externa e interna
- Gestión de la reputación
- Proceso de institucionalización
Pero incluso en la atención de estas cuestiones podremos encontrar diferencias de fondo, o de matiz, en cada caso. Seguro que cada lector tendrá en la cabeza sus propias recetas. Muchas veces surgidas de los mecanismos de prueba y error tan habituales en la vida de toda organización.
Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean
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