REFLEXIONES SOBRE LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR

09 Ago REFLEXIONES SOBRE LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR

No hace mucho leí unas interesantes declaraciones de Bárbara Brun, Presidenta del Fórum de Jóvenes de AEFAS (Asociación Asturiana de la Empresa Familiar) cuyo titular más llamativo era «En Asturias cierran empresas por falta de relevo generacional». El asunto no es baladí pues múltiples evidencias identifican la sucesión como el principal reto de las familias empresarias. Convendría recordar algunos asuntos relevantes por agregar valor al debate, huir de tópicos y romper algún que otro paradigma.

1. Existe una doble sucesión, cuando menos, en el ámbito de las familias empresarias.

Cuando se oye hablar de sucesión parece que solo existe la sucesión en la gestión. Pero también hay, al menos, otra sucesión en la propiedad. Respecto a esta segunda sugeriría encararla desde el presupuesto de asegurar la gobernabilidad futura de la empresa creando condiciones para que las decisiones puedan ser tomadas con la debida agilidad que demandan nuestros tiempos. Y evitando situaciones de parálisis por bloqueos.

Además, en familias que se van organizado conforme al sino de nuestros tiempos, también habrá que plantearse sucesiones en órganos de gobierno, en el liderazgo de la acción filantrópica, en la gestión del «family office»…

2. Los procesos de sucesión hoy se desarrollan en un ambiente de convivencia generacional por lo que es recomendable introducir el concepto evolución de roles en la ecuación.

Hoy es muy común que en las familias convivan tres y hasta cuatro generaciones en ecosistemas que se van haciendo cada día más diversos. Si las circunstancias así lo permiten, es recomendable la convivencia entre «sucedidos» y «sucesores». De hecho, observo la sucesión como una evolución de roles en la que cada cual asume en cada momento la responsabilidad para la que está mejor preparado teniendo en cuenta el enorme dinamismo y complejidad del mundo de los negocios de hoy. De esta manera, la familia pone todo su talento disponible para contribuir a ese descomunal desafío que supone la continuidad transgeneracional.

3. Para que haya relevo debe hacer interés en ser sucedido y en suceder.

Es muy difícil salir del modelo «Rey Sol», esto es, del líder que lo es hasta que la ley natural actúe, si los «seniors» no tienen aficiones y planes de vida con los que llenar su agenda cuando dejen de ser consejeros delegados (CEOs).

También es casi inverosímil el éxito en procesos de transición si no hay aspirantes a seguir tirando del carro. Para que esto se dé conviene pensar que lo primero que tenemos que trasladar a los jóvenes es orgullo de pertenencia y responsabilidad con el legado económico y socioemocional de la familia. No olvidemos que no se ama lo que no se conoce. En este ámbito, las familias tienen deberes por delante. Por ejemplo, crear «escuelas de accionistas responsables» para preparar a sus siguientes generaciones.

4. Antes que caer en debates «nominalistas» con respecto a la sucesión convendría previamente compartir un plan.

Demasiadas veces asistimos a debates puramente nominales. ¿María o Juan? Parecería lógico que antes de elegir capitán del barco tengamos clara cuál será la hoja de ruta que queremos abordar. Porque distintas singladuras van a demandar distintos perfiles de capitán, de tripulación y hasta de embarcación. Recomendaría a las familias empresarias definir un sueño compartido, un propósito, unos valores, unas metas, unas estrategias para alcanzarlas a fin de poder dibujar con más consistencia el perfil de futuro CEO. Al éxito se llega a través de diferentes mecanismos. Esta reflexión afecta también a la selección de un nuevo CEO. Hay familias que lo encontraron entre sus integrantes, otras en profesionales que ya estaban hace tiempo en la empresa y otras salieron al mercado para atraer a su primer ejecutivo.

5. Este es un proceso muy simple: el líder elige a su sucesor… Sí, pero cada día con más matices.

Todos compartimos que una de las tareas principales de un líder es elegir a su sucesor. Ahora bien, en contextos multigeneración, con varios integrantes de la familia bien formados, preparados y con buenos historiales profesionales o con una propiedad diluida entre varios miembros, como cada vez es más frecuente en familias empresarias, el modelo simple obliga a algunos matices que pasan fundamentalmente por incluir procesos de meritocracia y de independencia de criterio. La transición es un momento donde suelen aflorar las emociones. Creemos las mejores condiciones para que esas emociones no se desborden hasta provocar severos conflictos.

Antes de acabar quisiera poner de relieve el extraordinario impacto de la fiscalidad en la sucesión en la propiedad de las empresas familiares. Nunca está de más un llamamiento a las autoridades políticas para que legislen con el objetivo de crear condiciones que permitan a las empresas familiares ser competitivas y facilitar sus procesos de transición generacional . Gobernando desde esas premisas será la mejor manera de asegurar empleo, riqueza y bienestar para un desarrollo sostenible e inclusivo.

En conclusión, la sucesión es un momento siempre complejo y crítico en la vida de toda familia empresaria. Nada como dedicar tiempo y recursos de calidad a la tarea.