DILEMAS EN LA SUCESION DE LA EMPRESA FAMILIAR

26 Jun DILEMAS EN LA SUCESION DE LA EMPRESA FAMILIAR

Queridos emprendedores y familias empresarias,

El asunto de la sucesión está muy de actualidad, por más que es un clásico en la vida de las empresas familiares. Muchas compañías familiares creadas en las décadas de desarrollismo industrial de las décadas de los 50, 60 o 70 del siglo pasado, algunas muy mediáticas, están en ese trance.

El debate de la sucesión se lleva muchas veces a lo que debería ser el último dilema de una cascada de interrogantes si el proceso de aborda con planteamiento holístico, como recomendaría abordar decisiones de tamaña relevancia estratégica. Esto es, a quién elegimos como sucesor para ser el primer ejecutivo de la compañía. Como si quisiéramos comenzar la casa por el tejado en vez de con sólidos cimientos.

Ahora bien, sugeriría a las familias empresarias acometer el proceso sucesorio con un planteamiento más global, en base a una serie de dilemas que recorreremos a continuación. Al fin y al cabo, como sucede en los momentos de cambios, las empresas familiares suelen resentirse. Y la sucesión es un momento crítico.

Así pues,  estos son los dilemas que sugerimos utilizar como guía de los procesos sucesorios.

Dilema 1: ¿Qué sucesión abordamos?

Cuando escucho hablar de sucesión parece que sólo existe la sucesión en la gestión. Pero también hay una sucesión en la propiedad. Respecto a esta segunda sugeriría abordarla desde el presupuesto de asegurar la gobernabilidad futura de la empresa. Creando condiciones para que las decisiones puedan ser tomadas con la debida agilidad que demandan nuestros tiempos y evitando situaciones de parálisis. Muchas familias han abordado la cuestión sin previa reflexión creando situaciones que en la práctica hacen muy difícil la toma de decisiones. Lo cual complica la vida de los directivos y acaba por generar tensiones entre los accionistas. Situaciones absolutamente indeseables, de bloqueo, de indefinición que hay que evitar a toda costa. En todo caso, no olvidemos el fenómeno de la doble sucesión. En la gestión, a la que dedicaremos la mayor parte de este artículo. Pero también en la propiedad, lo que obliga a identificar soluciones que luego plasmar en textos jurídicos como capitulaciones matrimoniales, testamentos, estatutos societarios, pactos de socios,….

Dilema 2: ¿En base a qué  criterios seleccionamos al sucesor?

Demasiados veces veo debates puramente nominales. ¿Quién debe ser el sucesor? ¿María o Juan?. Sin embargo parecería lógico que antes de elegir capitán del barco tengamos claro la hoja de ruta que queremos abordar. Porque distintas hojas de rutas van a demandar distintos perfiles de capitán, de tripulación y hasta de embarcación. Recomendaría a las familias empresarias definir un proyecto, unos valores y un programa estratégico a fin de poder dibujar con más consistencia el perfil de futuro CEO (primer ejecutivo de la compañía). Ese que nos va a facilitar las metas marcadas en la estrategia familiar.

Las empresas demandan diferentes estrategias. Hoy seguramente la mayor parte de las compañías están trabajando asuntos como el crecimiento, la internacionalización, la adquisición de compañías, la transformación digital, incorporación de capital externo… Definiendo estos retos críticos será mejor más fácil identificar capacidades que deben adornar el curriculum del nuevo CEO

Dilema 3: ¿Elegimos alguien de la familia o de fuera?

Parece que la endogamia es obligatoria y el CEO debe llevar siempre el apellido de la familia fundadora. En base a mis propias investigaciones concluyo que, entre el 80 y 90% de empresas familiares tienen como primer ejecutivo a un miembro de la familia. Por lo general, cuanto más pequeña y menos madura es la organización, ese ratio se eleva. Particularmente me gusta que si cuentan con la experiencia y capacidades los CEO, sean miembros de la familia. Creo que aportan es plus que los buenos jugadores de la cantera que acaban subiendo al primer equipo. Aparte llevan los valores familiares en el ADN y eso facilita su difusión dentro y fuera de la organización. No obstante eso, hay múltiples evidencias de grandes aciertos seleccionando CEOs de fuera de la familia o incluso de la familia política. ¿Anatema? No, cuestión de pragmatismo siguiendo la fórmula sugerida en el apartado 2.

En  muchas grandes corporaciones familiares, por el contrario, se ha decidido que la familia no ocupe posiciones ejecutivas para evitar situaciones de conflicto derivadas de la muy alta exigencia de los directivos en la actualidad. Si de por sí la salida de un alto ejecutivo es compleja, si además es integrante de la propiedad, el conflicto se multiplica. Es un riesgo que prefiere no correrse. En estos casos se reservan posiciones en los órganos de gobierno, la acción filantrópica y la gestión del patrimonio. En el ecosistema de una gran corporación familiar hacen falta muchas personas comprometidas, más allá de la gestión pura del negocio.

Dilema 4: ¿Cuándo abordar la sucesión?

Si no hay circunstancias que obliguen a tomar decisiones fulminantes, en cuyo caso contar con un plan de sucesión es una gran ventaja pues evita situaciones de vacíos de poder, creo que en el atletismo encontramos un magnífico benchmark. Muchos expertos en empresa familiar nos fijamos en las carreras de relevos 4*100 metros. Si entregas la posta demasiado pronto se produce una reducción drástica de la velocidad entre el atleta que llega esprintando y quien recibe el testigo en parado. Pero si se entrega demasiado tarde, el corredor con la posta acaba cediendo mucha velocidad en los últimos metros a los que llega ya exhausto. Como recuerdo muchas veces, la vida es equilibrio…. Y la sucesión en la empresa familiar, también. En todo caso, es importante fijar un cronograma y cumplirlo. De modo que sucesor y sucedido pasen a asumir sus nuevas responsabilidades. La simbología cuenta mucho en estos procesos.

En todo caso, y aunque a los latinos no nos gusta nada abordar estos asuntos por lo que supone pensar que no vamos a ser eternos, conviene actuar como accionistas responsables sentando las bases de la doble sucesión; en la propiedad y en la gestión.

Dilema 5: ¿Y las  cuestiones periféricas?

Me estoy refiriendo básicamente a las implicaciones fiscales y legales que acompañan los procesos sucesorios y que también requieren atención. Por lo general cuentan con importantes especificaciones locales por lo que la recomendación a las familias empresarias es ponerse en manos de expertos conocedores de esta tipología de asuntos en su ámbito territorial específico.

Lo que tengo cada vez más claro es que la mayor suerte, o la mayor inteligencia, que puede tener una familia empresaria es contar al frente con un líder emprendedor por generación. CEOs de actitud emprendedora, que aportan gran valor, ya que facilitan definitivamente la sostenibilidad del proyecto empresarial familiar. Gente emprendedora de calidad que , en suma, permiten que las familias empresarias discurran por la senda de las 3C: Creación, Consolidación, Corporación.

A modo de síntesis acompaño este cronograma del proceso sucesorio que parte de un plan previamente establecido en base al cual dibujar el perfil del nuevo líder. Nuevo líder que va a demandar un gran apoyo por parte de la familia, quienes no deben esperar un clon, sino alguien que aporte al proyecto a su manera, como corresponde a un tiempo nuevo con unas circunstancias diferentes.

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean…