25 Jul ESTILOS DE DIRECCION EN LA EMPRESA FAMILIAR
Queridos emprendedores,
Hablaba hace unas semanas del concepto de “empresa familiar 2.0.”. Repito algo que ya comentaba entonces. Cuanto más convivo con familias empresarias y analizo el entorno, más claro tengo que el concepto de la empresa familiar debe evolucionar para adaptarse a una realidad nueva. Vivimos en una sociedad en cambio permanente en la que, paradójicamente lo que permanece estable, es el cambio. Una sociedad en la que cambian los paradigmas. Una sociedad tremendamente impactada por la creciente globalización y por el desarrollo de internet y las tecnologías de la comunicación.
La empresa familiar tradicional ha sido muy endogámica. Poco dada a establecer conexiones con el entorno. Con escaso entusiasmo por atraer talento fuera del círculo familiar o de confianza. Eran organizaciones que giraban entorno a la figura de un líder fundacional muy carismático. El estilo de dirección combinaba muchas veces ferocidad con paternalismo
Las empresas familiares que hoy están triunfando operan de una manera muy diferente. Se han abierto al mundo. Acuden al mercado en busca de directivos que complementen capacidades internas. Se asocian con empresas locales para desarrollar más fluidamente la expansión internacional. Incluso acuden a socios inversores para aprovechar estrechas ventanas de oportunidad que demandan inyecciones de capital intensas. Arman globalmente su cadena de valor. Con estructuras mucho más institucionalizadas y con presencia activa de consejeros independientes o asesores.
En estos escenarios los estilos propios del hiperliderazgo deben, creo honestamente, evolucionar. Empezando por la necesidad de atraer/interesar a los miembros de la propia familia por el proyecto. Y en particular a la generaciones continuadoras.
Por tanto creo que hay que desarrollar en primera instancia estilos en los que prime la comunicación. Mi experiencia es que a las familias empresarias latinas, en general, nos cuesta comunicar sobre los temas trascendentes. No abordamos en profundidad las cuestiones críticas por más que resulten espinosas. Hay que cambiar radicalmente esta actitud. Hay que crear mecanismos de comunicación abierta, trasparente, constructiva.
Hay que practicar el verbo compartir: tener socios, profesionalizar la gestión o el gobierno, crear espacios para la reflexión, acudir a expertos, o desarrollar alianzas estratégicas obliga a un estilo de liderazgo y gestión en el que prime el espíritu de diálogo, consenso. La ejemplaridad como principal activo del líder. Y no el mero ejercicio del mando por el mando. Compartir es palabra clave en la gestión de la “empresa familiar 2.0.”
Hay que poner en valor la cultura del mérito. Tomar decisiones desde el racional. No perdernos en absurdos e interminables debates de “hablar por hablar”. Establecer métricas.
Y finalmente hay que crear una fuerte cultura emprendedora. El carácter emprendedor debe ser sostenible en el tiempo, debe trascender al fundador
En este triste día para las víctimas del accidente ferroviario en Santiago mi recuerdo y solidaridad.
Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean
Jose San Emeterio
Publicada a las 23:39h, 26 juliohola Manuel,
No puedo estar más de acuerdo contigo en toda y cada una de las letras que has compartido con nosotros. La empresa familiar tiene un estilo de dirección autoritario y patriarcal, basado en el empuje de sus fundadores. Sin embargo, en el mundo actual que has definido a la perfección, el cambio es lo único que permanece estable en nuestras vidas. Y confiar en personas ajenas a la familia creando esos ámbitos de reflexión son claves para garantizar la supervivencia y la continuidad. Sin embargo, resulta muy complejo para estos líderes aceptar esta ayuda externa, y más aún, reconocerla como una aportación al proyecto.
Me uno a tu recuerdo y solidaridad para con las victimas y sus familiares del trágico accidente ferroviario en Santiago.
Feliz fin de semana
Rafael Tudela
Publicada a las 12:04h, 28 julioHola Manuel y Jose,
También en mi caso estoy plenamente de acuerdo con lo que comentais, y sólo como apunte indicar que el factor cultural influye también enormemente en la forma de operar de los negocios familiares españoles. Es decir, el grado de hermetismo que rodea al líder familiar en España, no sólo es debido a la idiosincracia que pueda tener este líder sino que también es potenciado por una cultura y sociedad acostumbrada a trabajar a través de contactos y conocidos y las relaciones mantenidas a lo largo del tiempo. Con lo que los cambios rápidos y la incorporación de nuevos ejecutivos totalmente ajenos a esta «cultura» y que sin embargo puedan aportar una nueva visión totalmente diferente y positiva para el negocio no es vista con muy buenos ojos por la gran mayoría de estos «líderes». Así pues, la evolución, que al final es «cambio», también en este sentido, resultará clave para el futuro éxito de estos negocios.
Por supuesto, y muy especialmente por mi recorrido profesional ferroviario, me uno total y absolutamente a vuestro comentario de recuerdo y solidaridad con las víctimas y familiares del trágico accidente de tren de Santiago.
También me uno totalmente acertado comentario de Manuel: «No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean» que no se nos OLVIDE NUNCA.
Un abrazo a todos.
Antonio Moya
Publicada a las 02:06h, 02 agostoInteresante artículo. Estoy de acuerdo, aunque creo que gran parte de las cosas comentadas ya son historia, y que compañías familiares con volúmenes de facturación por encima de los 20MM, ya se encuentran bastante profesionalizadas o en pleno cambio. Bajo mi punto de vista se unen dos puntos que entiendo básicos para que lo anterior ocurra:
1. Que la humildad del líder, una vez reconocido su mérito, entienda que hay un potencial que el desconoce y que necesita apoyo, ya sea de las nuevas generaciones familiares o de asesores externos.
2. El agradecimiento, respeto y consulta a las antiguas generaciones, ya que sí lo que se pretende es cambiar radicalmente una compañía con historia, las nuevas generaciones junto con sus asesores lo que generen quiza sea menor valor, construyendo una compañía nueva.
De cualquier manera, me parecen buenos comentarios los vuestros, para tener muy en cuenta y para ponerlos en práctica.